우리나라 선박관리업의 경쟁력 강화방안에 관한 연구

선박관리회사는 일반적으로 그 업무의 내용이 국제시장을 전제로 성립된다. 선박관리회사는 해외에 본점과 지점을 두고 특히 선박관리에 관한 모든 기능을 지닌 대형관리회사는 주요 국제해운센터에 영업기반을 설치하고 국제적 시야를 지니고 경영하고 있다. 편의치적국 등 등록지의 개방에 의해 선박의 실질적 소유자가 타국에 이적한 선박을 관리업무의 대상으로 하고 있다. 이처럼 선박관리업은 국제적 성격을 지니기 때문에 선박관리회사는 국제시장에서 활동함으로써 업무를 개선하고 경쟁력을 제고하는 것이 가능하다.

선박관리시장에서는 진입기업이 많기 때문에 언제나 치열한 경쟁이 전개된다. 이것은 시장에서의 진입자유와 광범위한 시장을 전제로 선박관리회사가 성립되기 때문이다. 타 산업과 같이, 발전초기 단계에서는 선박관리회사에 대한 진입장벽은 대단히 낮은 편이다. 또 자격요건도 크게 요구되지 않는다. 더구나 개인으로서 선박관리회사를 창설하는 것이 가능하다. 이 경우 극히 짧은 시간에 모든 조직과 설비를 갖출 것을 요구하지 않기 때문에 최소인원으로 회사를 설립할 수 있어 선박관리회사는 상호 과당경쟁에 빠지기 쉬우므로 어느 정도 자기규제를 할 필요가 있다.

선박관리회사는 전문적 기술과 지식을 고객에게 판매하는 것이 주된 업무이며 전문적 지식과 기술은 통상 2가지 분야로 구성된다. 그 일부는 선원의 숙련도이고 또 하나는 관리업자의 숙련도이다. 선박관리업은 저렴한 노동력을 확보할 필요가 있고 그다지 많은 자본을 필요로 하지 않는다. 이러한 현상은 앞서 지적한 경쟁적 성격과 긴밀한 관계가 있다. 그리고 선박관리업은 인원과 지식을 필요로 하는 산업이다. 선박관리업이 서비스 산업인 이유가 이러한 점에서 명백하다.

선박관리회사는 이러한 3가지 특성에서 본 것처럼 육상과 해상에 걸쳐 적재적소에 인원을 배치하는 것이 필요하지만, 이 경우 기업이 발전하기 위해서는 전문적 기술과 지식을 지닌 유능한 인재를 조기에 확보하는 것이 중요하다. 그러므로 선박관리회사는 경험과 훈련을 정확히 융합시키는 것이 필요하다. 특히 해상경험이 있는 인재는 선박의 소유와 관리 측면에서 극히 중요한 역할을 담당한다.

그리고 선박관리회사는 서비스를 제공하기 때문에 스스로 서비스 질과 성과를 계속 조사하는 것이 중요하다.

2012년도 세계선박관리 시장 규모는 100 G/T이상의 선박을 기준으로 전체상선대 39,722척의 약 35%인 13,902척 수준이다. 그리고 전체상선대의 65%인 25,802척은 선주가 직접 관리하고 있다(MOF, 2014). 이 기준을 근거로, 2016년도 세계선박관리 시장 규모는 전체상선대 57,800척의 35%인 20,230척 수준이며 나머지 65%인 37,570척은 선주가 직접 관리하고 있다고 보여진다.

2009년 기준 세계5대 선박관리회사의 규모별 순위를 보면, ① V.SHIPS(Isle of Man, 선박 1,000척, 선원 24,000명, 직원 1,600명, 70개 지점), ② Berhad Schulte(Germany, 선박 590척, 선원 15,000명, 직원 1,000명), ③ Anglo Eastern(HongKong, 선박 370척, 선원 11,000명, 직원 600명, 22개 지점), ④ Wallem(HongKong, 선박 340척, 선원 7,800명, 직원 700명, 55개 지점), ⑤ Columbia Ship Management(Cyprus, 선박 330척, 선원과 직원 8,500명)순으로 나타나고 있다(MOLTMA,2010).

세계 5대 선박관리회사들의 특징은 관리선박 척수로 대표되는 큰 규모의 기업조직과 전세계 선주를 고객으로 하는 글로벌화된 네트워크를 지니며, 국제경쟁력을 갖춘 종합적인 선박관리서비스업체로 시장 주도적인 역할을 담당하고 있다는 점이다. 그리고 이 업체들은 기술적 관리를 기본으로 선원훈련, 재무 및 보험, 선박의 매매 등 상업적 서비스를 포함하는 통합 서비스를 제공하고 있어 고객의 다양한 욕구를 충족시킬 수 있다는 강점을 지니고 있다.

우리나라 선박관리업은 선원관리에서 출발하여 종합선박관리회사로 영역을 확대하고 특히 3자 영업 즉, 외부선주들의 선박관리를 전문으로 수행하여 왔다. 그 형태로는 첫째, 국내선사의 사내부서 형태로 운영되는 선박관리기업, 둘째, 국내 선주들의 선박관리를 아웃소싱 받아 독립적인 형태로 수행하는 독립선박관리 기업이 있다. 그리고 본사의 선박만을 관리하도록 본사로부터 분리된 자회사형태의 선박관리회사를 들 수 있다. <Table 1>은 선박관리업의 형태와 유형별 서비스 특징을 나타내고 있다.

<Table 1>

Ship management service types

한편 선박관리업체 현황은 다음 <Table 2>와 같다.

선박관리 종합업체는 2012년 106개사에서 2016년 104개사로 연평균 증가율이 -2.2%이며, 선원관리에 한정된 업체의 경우 2012년 84개사에서 2016년 79개사로 연평균 증가율이 -2.3%이다. 업종에 관계없이 전체 시장 규모를 보면 2012년 120개사에서 2016년 183개사로 연평균 증가율이 -2.3%로 나타나고 있다. 이러한 현상은 선박관리업의 성장세가 둔화되고 어느 정도 성숙단계에 있음을 보여주고 있다.

<Table 2>

The Status of ship management company(unit: ea)

<Table 3>은 2017년 2분기를 기준으로 20척 이상의 선박을 관리하는 선사계열의 선박관리업체 순위를 보여주고 있다. 주로 모회사와 아주 긴밀히 연결되어 있고 대부분 그들의 선박을 관라하고 있음을 알 수 있다.

<Table 3>

The Ship management subsidiaries in 2017

<Table 4>는 국적선 관리 현황을 나타내고 있다. 선박관리회사의 관리 선박의 수는 2011년 487척에서 감소하여 2015년 439척이고, 선박관리회사의 관리 선원의 수는 2011년 5,609명에서 꾸준히 감소하여 2015년 5,055명이다.

그리고 <Table 5>에서 보는 바와 같이 최근 5년간 국적선 선박관리업 수입은 2011년 1,700억 원에서 2014년 4,725억 원으로 나타났다.

<Table 4>

The status of managing Korean flagged ships(unit : ea)

<Table 5>

Revenue of ship Management by Korean flagged ship(unit : 1,000 KRW)

외국선주의 선박 관리현황은 다음 <Table 6>과 같다. 국내선박관리업의 효시를 이루었던 외국선주의 선박을 관리하는 선박관리업은 1987년까지 지속적인 성장세를 보였고, 해외 선박관리 척수 2,534척, 송출선원 47,747명으로 최고치를 기록한 후 2011년 1,173척, 송출선원 3,576명으로 점차적으로 감소하고 있다.

<Table 6>

The status of foreign flagged vessel(unit : ea, man)

외국선주의 선박 관리를 통한 외화수입 현황은 다음 <Table 7>과 같다. 선원임금과 관리 수수료를 합한 외국적선 외화 수입은 2006년 기준 약 4억 5천만불에서 2011년 기준 약 6억 7천만불로 연평균 증가율이 약 13%로 나타나고 있다.

<Table 7>

The status of revenue by foreign flagged vessel(unit: US$)

선박관리기업이 해외시장에서 불리한 점을 극복하고 현지기업과의 경쟁에서 승리하기 위해서는 선박관리기업특유의 독점적 자산이 필요하다. 일반적으로 경영자의 역할 및 경영능력, R&D 능력, 생산능력, 마케팅능력, 인적자원관리 능력 등을 말한다.

선박관리기업의 해외자회사 등 내부조직을 통하여 선박관리기업특유의 독점적 자산을 한 국가로부터 다른 국가로 이전, 사용하는데 이것을 말한다. 이러한 내부화를 통하여 선박관리기업은 국제거래에 수반하는 여러 가지 거래비용을 절감하고 기술 등 기업 특유의 자산을 독점적으로 사용할 수 있으므로 기업경쟁우위의 중요한 원천이라고 할 수 있다.

선박관리 기업의 서비스생산요소를 경쟁기업보다 저렴하게 그리고 적기에 획득할 수 있는 능력은 경쟁우위의 원천이 된다. 특히 선박운항경험과 관리 노우하우를 지닌 전문인력을 가장 저렴한 곳으로부터 효과적으로 조달함으로써 경쟁우위를 창출하고 유지할 수 있다.

선박관리기업이 관리 선대를 확충하고 네트워크(Network)의 글로벌화를 통하여 규모를 확대한다면 규모의 경제효과가 발생하여 원가우위를 얻을 수 있다. 선박관리기업은 범세계적인 관점에서 서비스전략을 수행하는 것이 필요하다.

한번 형성된 선박관리기업의 좋은 브랜드는 글로벌 시장에서 큰 자산이 된다. 국제 커뮤니케이션의 발달로 인하여 한 국가시장에서의 기업의 평가 및 이미지는 다른 국가로 쉽게 전파되며, 세계 시장에서의 일관된 품질 및 기업이미지는 선박관리기업의 수익성에 긍정적인 효과를 주기 때문이다.

이미 구축된 기업이미지는 경쟁우위가 원천인 동시에 지금까지 기업이 기울인 노력이라고 할 수 있으나 세계의 고객들에게 좋은 이미지를 심어줄 수 있는 능력은 기업에 따라 차이가 있음을 알 수 있다.

선박관리업의 경우 기본적으로 전문화된 선원을 확보할 수 있는 환경을 조성하여 특정화물을 취급하는데 있어 뛰어난 기술력을 소유한 선원의 확보가 가장 중요한 경쟁의 요소이다.

그리고 선박관리 노하우, 대(對) 선박 관리지원체계, 업무전산화 및 정보기술시스템화를 강화하는 한편 선원 및 육상 관리인력의 자질을 향상시켜 육·해상 조직의 효율성을 높이고 수준높은 관리능력을 확보하여 고객으로부터 기술능력, 경험력, 보유자질면에서 인정을 받는 것이 중요하다. 특히 LNG선, 케미칼선, 특수목적선 등의 특화된 시장에서 경쟁하기 위해서는 시장에서 선호하는 인력을 적절한 가격으로 계속적인 공급능력을 갖춘 특화된 서비스 차별화 경쟁을 유발하여, 중요한 비즈니스의 목표로 삼아야한다.

고객관리란 선박관리 사업의 비용효과에 중요한 고객 신뢰도를 성취하게끔 되어있는 하나의 전략으로 고객의 신뢰도를 배양하는 동안 고객의 전략, 인력 및 사업의 결과들이 연계된다. 그러므로 전략의 핵심작용은 전략적인 필수요건을 처리하기 위한 조직적인 능력을 배양하며 희망한 사업의 결과를 산출하는 것이다(Panyides et al., 1997).

따라서 3자관리자로서 계약 선주의 선박을 책임 관리하는 것, 안전운항 및 환경보호와 관련하여 해양사고 없는 관리가 이루어지기 위해서는 관리프로그램이 고도화되어 있지 않으면 안된다. 아울러 선주는 탄력적 경영을 통해서 선박관리비용의 절감을 통해 유연한 환경속에서 선박회사를 운영할 수 있다. 선박관리업은 국제적 성격상 경쟁력이 없는 기업은 살아남기 어려울 뿐만 아니라 고객을 상실하게 되기 때문에 국내업체의 경쟁력을 제고하고, 취약한 부분을 보완하는 노력이 필요하다.

우수한 선박관리 능력과 경험이 풍부한 해기인력의 확보를 들 수 있다. 이는 우리나라 해운력과 세계1위의 조선산업 등에서도 기인하고 있다.그리고 관련 인프라와 특수 선박관리 경험 및 기술축적 등도 강점요인이다.

선원관리로부터 시작된 업체의 영세성, 마케팅능력과 국제업무능력의 미흡 등이 해당된다. 그리고 기업의 낮은 브랜드 이미지 등을 들 수 있다.

전 세계적으로 선박관련산업의 규모가 커지고 이에 따라 선박관리기업의 해외시장에 대한 진출기회가 증가하고 있다. 그리고 연관산업과의 연계성강화 등도 기회요인으로 작용한다.

국내시장에서의 과당경쟁과 해외업체들의 국내 진출 등이 된다. 그리고 이에 따른 전문인력의 해외업체 이동 등을 들 수 있다.

오늘날 해운기업들이 생존을 유지하고 성장을 계속하기 위해서는 끊임없이 변화하는 환경에 대응해야 한다. 갈수록 치열해지는 경영환경에서 경쟁력을 확보하고 발전을 도모하기 위해서 해운기업들이 취하고 있는 다양한 대책 중에서 전문 선박관리를 통한 경영의 합리화와 비용절감 노력이 대표적 케이스이다.

해운선사의 경영활동은 선박의 소유, 운항, 관리로 나누어 볼 수 있는데 이 중에서 선박관리가 차지하는 비중은 다른 경영활동에 비하여 작지만 승선선원의 자질과 국적, 선박등록국에 따라 그리고 비용절감 노력에 따라 절감의 여지가 많기 때문에 선주의 끊임없는 관심의 대상이 될 수밖에 없다. 나아가 선주의 요구가 있을 때는 운항관리까지도 서비스제공이 가능한, 즉, 선주 소유의 부분을 뺀 모든 부분에서 서비스의 제공을 위하여 홍콩, 싱가포르 및 일본을 벤치마킹하면서 유럽의 메이저급 3자선박관리회사들을 궁극적인 우리나라의 멘토로 설정하고 3자선박관리회사로서 서비스를 개발하는 한편 과당경쟁을 철저히 배제하는 노력이 절실히 요구된다.

한편, 우리나라의 선박관리기업들은 외국의 유수한 선박관리기업들과는 달리 규모가 영세할 뿐 아니라 경쟁우위 확보면에서 상대적으로 열위에 있으므로 이를 극복하기 위한 체계적인 방안을 강구하고 나가야 할 필요성이 대두되고 있다. 현재 우리나라에서 대형 선주들도 새로운 변화를 적극적으로 시도하고 있으며, 기존의 선원관리에 뿌리를 둔 3자선박관리업자들 또한 고객만족과 경쟁우위 확보를 위한 마케팅의 목표를 설정해 공격적인 마케팅을 펼치고 있다. 이에 대해서는 보다 더 면밀한 검토가 필요하다.

과거 선원의 공급국이었던 우리나라는 이제 세계해운 8위국이라는 지위와 함께 국적선사의 선복량도 크게 확대되었다. 이로써 선원의 수요국으로서 풀어야할 현안도 생겼다. 국내선원을 통한 해기전승국으로서 사회분위기를 만들고 근로여건을 개선하여 선원의 질을 향상시키는 문제와 함께 세계적인 선사로 발돋움한 우리선사들이 경쟁력 강화를 위해 외국인 선원고용 여건도 수용해야 하는 쉽지 않은 과제가 놓여있다.

(1) 우수선원 집중육성과 국제경쟁력 강화

국적선원 수급과 교육, 근로복지에 대한 정부 정책방향은 “능력있고 의욕넘치는 인재들이 선원직을 선호해 해기전승 풍토와 사회적인 우대기반을 조성하는 한편, 근로여건의 개선과 실질적인 복지사업의 확대를 통한 권익보호로 선원의 삶의 질을 향상시키는 것”이다. 국제경영에서 요소간의 이동을 통한 기업경쟁력 확보는 자연스런 현상이다. 따라서 외국인 선원의 자율화 고용 등을 통해 선적에 따른 국내 선원의 비율을 최소화해 자국선의 국제경쟁력을 강화하는 정책도 중요하다. 또한 선원 공급국의 지위에서 국적선의 일자리 창출과 해기인력의 활용을 증진시킨다는 측면에서 해외취업선원의 시장개척도 필요하다.

세계 선박관리업의 성장과 함께 선박관리회사의 역할이 커지고 있다. 따라서 선박관리 조직도 해운회사의 고유 영역이 선박관리회사 중심의 조직으로 바뀌고 있다.

(1) 해운회사 중심의 선박의 경영형태

[Fig. 1]은 우리나라의 전형적인 관리형태를 보여주고 있으며 해운회사안에서 별도로 기능분화가 이뤄지지 못하고 운항기능은 물론이고, 관리기능까지 소유하고 있다. 따라서 자국선원 중심으로 배승을 해야하며, 기업은 연금·사회보장 등에서 부담이 많다.

[Fig. 1]

Management type by shipping company

(2) 선박관리회사중심의 선박 경영형태

Yamagishi(1989)는 해운의 국제경쟁력과 해운기업의 경영행동에 대한 해운회사의 선박관리의 기본형태에 대하여 언급하고 있다. 그 특징을 보면 기본적으로 국적선사에서 기능분화에 따라 [Fig. 1]에서 [Fig. 2]형태로 발전하였다고 보여진다. 따라서 우리나라에서도 대부분 기존의 선원관리에서 시작한 선박관리회사들은 전문성을 살려서 시스템을 구축하고 기존의 對(대) 선주에 대해 관리했던 서비스를 강화한다면 기존의 선박관리에서 분리되어 나온 업체들과는 또 다른 경쟁력이 가능하다고 본다.

[Fig. 2]

Management type by ship management company

한국선박관리업협회는 일찍부터 이 문제를 지적하고 있다. 일례로 2003년 2월에 개최된 정기총회에서 선박관리업 시장의 과당경쟁을 우려하고 이를 자제하여 업권을 보호해 나가야 할 것을 주장하였다.

Yamagishi(1989)는 선박관리시장에 많은 기업들이 참여하기 때문에 치열한 경쟁이 전개된다고 주장하였다. 그것은 시장에의 진입이 자유롭고 장벽이 낮으며 광범위한 시장을 전제로 하여 선박관리회사가 성립되어 있기 때문이다. 그리고 극히 짧은 시간에 거의 조직이나 설비없이 최소한의 인원으로 선박관리회사를 설립할 수가 있다. 따라서 선박관리회사는 서로 과당경쟁에 빠지기 쉽다. 극단적인 경우에도 자기규제를 할 필요가 있음을 지적하고 있다.

위와 같은 주장에서 알 수 있는 바와 같이 우리나라의 선박관리업 시장은 과당경쟁에 무한정 노출되어 있으며 업계의 경쟁은 치열하다. 따라서 업계가 3자 선박관리업으로 성장하기 위하여 일정한 요건을 갖춘 경우가 아니면 시장진입을 제한할 필요성이 있다.

오늘날 선도적인 선주, 운항자들이 자사관리와 3자관리를 혼합함으로써 선박관리를 효율적으로 하고 있으며 또한 그들이 제공하는 서비스의 품질을 벤치마킹함으로써 경쟁력을 강화하고 있다(Fairplay, 2005).

대형 선박관리회사는 대부분의 수직적 통합에 의해 더 많은 서비스를 갖추고 있으며 수익증진과 함께 더욱 거대해지려는 유혹에 빠져있음을 지적하고 있다(Fairplay, 2005). 메이저 선박관리업자들은 점점 다양한 서비스로 진전해 가고 있으며 대표적으로 신조선감독, 여행, 보험, 리스크관리, 컨설턴트, 선박브로킹과 에이전시 등 그들은 핵심적인 서비스에까지 진전하고 있다.

선박관리회사가 선원공급자로서 수요자에게 수요와 공급의 원칙에 따라 전문가로 업무를 수행하는 것은 합당하고, 업무의 다각화로 수직적으로 통합하는 것은 대형 선박관리회사의 일례라고 볼 수 있다.

우리나라의 선박관리업도 각종 서비스 제공에 대해 기존의 잘 발달된 시스템을 배우고 새로운 시스템으로 정착시켜 나가기 위해서 세계 유수의 선박관리업체로부터 일부의 서비스를 제공받는 등과 같은 벤치마킹을 하는 것도 중요한 방법이 될 수 있다.